Par Gilles Mangin
Rubrique: Actualité
Publié le 14 mai 2009

Le management de projet industriel « à l’israélienne ». En termes de gestion de projet, la situation en Israël peut être comparée à celle des années 80 en Europe.

Les théories et les outils existent et sont compris, les outils informatiques type ERP (Entreprise Resource Planning), IT… sont même développés en local et exportés, mais les logiques industrielles et les mentalités n’évoluent que lentement et restent souvent figées sur une approche métier plutôt que d’évoluer vers une maîtrise des processus.

Ainsi le chef de projet est d’abord un conducteur de travaux expérimenté, sa « bible » n’est pas un PMP (Program Management Plan) qui est un document dédié à la maîtrise du processus mais un SOW (Statement Of Work) qui défini les responsabilités et moyens à mettre en place, et la documentation programme est un contrainte paperassière qui n’est autre qu’un délivrable client (souvent sous-traitée à des consultants n’ayant aucune responsabilité dans le projet).

Certes l’évolution est en marche, plus particulièrement dans les milieux de la recherche type universités ou centres R&D travaillant dans un environnement international et beaucoup moins dans l’industrie traditionnelle tournée vers le marché domestique.

Dans un premier temps, il est intéressant d’essayer de comprendre pourquoi ce retard avant d’envisager les latitudes de négociations dans un contrat quant à ce sujet.

« Les hommes planifient et Dieu se gausse ».
Cette traduction approximative d’un proverbe yiddish résume à quel point la société israélienne est plus opportuniste que volontariste. Pour exemple lors d’élections, la campagne électorale se fait sur quelques grandes idées, puis ensuite et en fonction des résultats, on décide du programme politique possible.

Les décisions sont reportées au dernier moment et prises en fonctions de l’environnement existant faute de savoir de quoi demain sera fait, la prise en compte et la gestion des risques est quasi-inexistante. (Nota : le verbe « anticiper » n’a pas de traduction directe en hébreu).

En contrepartie, cette attitude va conférer aux Israéliens beaucoup de pragmatisme, de réactivité et de créativité.

Le refus de la soumission

Les Israéliens portent individuellement un refus viscéral de toute forme de soumission et ce, certainement pour des raisons historiques suite à l’Holocauste. Le refus des codes vestimentaires, de la hiérarchie, la contestation des ordres sont les reflets les plus visibles de ce sentiment. De même, le « reporting » organisé et systématique est très mal perçu, et si les Israéliens sont dotés d’une grande capacité d’autonomie, ils travaillent malheureusement souvent en « boucle ouverte ». Aussi sont-ils également les champions de l’ouverture de boîtes de Pandore à la dernière minute.

Les méditerranéens ne sont pas cartésiens.

A première vue lors des discussions et négociations avec les Israéliens, c’est à croire que seuls les avocats sont dépositaires de la logique booléenne. Nous évoluons en fait dans des univers culturels et professionnels différents y compris au niveau des normes et standards, difficulté à laquelle s’ajoutent la barrière de la langue et les risques de contre-sens induits par les traductions littérales. Inutile de dire que la prise en compte des « besoins implicites » au sens de la norme ISO 9000 est illusoire et non une question de bonne ou de mauvaise volonté.
A cela s’ajoute une approche israélienne définitivement empirique des problèmes, considérant que les méthodes analytiques sont souvent non nécessaires et surtout très fastidieuses et coûteuses. Ceci n’est pas rédhibitoire en soi dans le cadre de la gestion de projet tant que l’on peut justifier de son expérience et de son savoir-faire, cependant le manque de garantie formelle de l’exhaustivité d’une telle approche pourra irriter les puristes.

Bien sûr les considérations précédentes ne sont que des généralités qui seront plus ou moins applicables en fonction des personnes, des entreprises et des secteurs d’activité. Néanmoins, il en découle des précautions de base pour ce qui concerne l’élaboration des exigences de management dans un contrat avec une entreprise israélienne :

Quel que soit le type de contrat, les Israéliens se présenteront en négociation avec une « offre produit » qui, suivant le cas, pourra être un produit fini, une capacité de développement, un savoir-faire, une technologie, une organisation, un portefeuille client… et un prix à négocier. Attention: cette « offre produit » est considérée comme un existant avéré et non modifiable y compris l’organisation de gestion de projet. Les négociations pour modifier les exigences de management ne pourront conduire qu’à une forme de « windows dressing » qui couvrira la réalité. Si les besoins au regard d’exigences non répondues sont impératifs, mieux vaudra prendre en charge ces exigences via un contrôle de programme plus actif.

Comme déjà évoqué, le chef de projet israélien travaille en premier lieu avec un SOW qui défini les responsabilités et moyens à mettre en place.

Il convient certes d’en discuter afin de comprendre l’organisation interne du partenaire, mais éviter à tout prix de contractualiser ce document sous peine d’avaliser une forme de garantie de moyens au détriment de la garantie de résultats. La mise en place d’un PMP ou d’une PMS (Program Management Specification) est impérative afin au minimum de fixer les exigences du contrôle de programme. Les exigences devront être exhaustives et parfaitement explicites, quitte à les reformuler dans le texte. (Souvent les avocats locaux ont recours dans les contrats après chaque article à un « For sake of clarity… », c’est important.)
Le contrôle de programme sera mis en place pour pallier les déficiences évaluées de la gestion de projet. Il pourra s’exercer à chaque fin de phase du projet et sera l’objet d’une clé de paiement s’il y a lieu. Plus le découpage en phases sera fin et plus le contrôle sera serré. Néanmoins la granularité du découpage devra être équilibrée et ne pas être étouffante, au risque de dégrader les résultats escomptés. Et puis, provenant d’un référentiel européen où tout a été rangé dans des boîtes bien carrées afin d’être sûr que plus personne ne sera irremplaçable, pourquoi se priver de retrouver des espaces d’activité polymorphes et adaptables aux personnalités, aux savoir-faire, à la créativité, toutes ces choses qui sont l’essence même d’un ingénieur.—